Rôle et démarche du PMO – Time’Eats

Sommaire

01 1. IntroductionDéfilement direct
02 2. Time’EatsDéfilement direct
03 3. Rôle du PMODéfilement direct
04 4. Objectif du rapportDéfilement direct
05 5. Définir, prioriser et faire vivre le portefeuille de projetsDéfilement direct
06 6. Superviser et conduire un projet IT – « Application mobile client »Défilement direct
07 7. Les principales méthodes de gestion de projetDéfilement direct
08 8. Clôturer le projet et capitaliserDéfilement direct
09 9. ConclusionDéfilement direct
10 10. Annexe – GlossaireDéfilement direct
11 11. Annexes – Modèles de documents PMODéfilement direct

1. Introduction

La transformation numérique de Time’Eats repose sur un nombre croissant de projets IT : applications mobiles, modernisation de l’infrastructure, sécurité, CRM, outils collaboratifs… Sans gouvernance structurée, ces projets peuvent rapidement perdre en cohérence, consommer trop de ressources ou générer des risques non maîtrisés.

La mise en place d’un Project Management Office (PMO) au sein de la DSI répond à ce besoin. Le PMO structure le portefeuille de projets, fournit un référentiel documentaire commun, outille le pilotage par les KPI et accompagne les chefs de projet dans la réussite des initiatives.

2. Time’Eats

Time’Eats est une entreprise innovante spécialisée dans la vente de plats préparés de qualité, en partenariat avec des traiteurs, restaurateurs et chefs à domicile. Basée à Rennes, elle dispose de deux sites de production (Morlaix et Concarneau) et de bureaux de représentation dans les principales villes de Bretagne.

L’entreprise évolue vers un modèle hybride, combinant :

une activité de production de repas,
une mise en relation numérique entre clients et professionnels de la restauration à domicile.

Dans cette optique, Time’Eats déploie une plateforme technologique web et mobile pour faciliter la commande, la réservation, le suivi et la notation des prestations.

Écosystème simplifié de Time’Eats

Clients (web & mobile)
↓
Plateforme Time’Eats (CRM, apps, sécurité, infrastructure)
↓
Traiteurs / Chefs / Partenaires logistiques
Les projets IT pilotés par la DSI et le PMO soutiennent cet écosystème.

3. Rôle du PMO

Face à la multiplication des projets numériques, le PMO joue un rôle central pour garantir la cohérence, la priorisation et la sécurisation des initiatives IT. Il agit comme un point de convergence entre la stratégie de l’entreprise, la DSI et les métiers.

Pilotage stratégique du portefeuille projets : alignement avec les objectifs business, arbitrages.
Homogénéisation des pratiques de gestion de projet : référentiel, templates, méthodes.
Accompagnement opérationnel : support aux chefs de projet, suivi des risques et des KPI.

4. Objectif du rapport

Ce rapport s’inscrit dans la montée en compétence de la cellule PMO au sein de la DSI de Time’Eats. Il vise à :

structurer et prioriser le portefeuille projets de la DSI,
encadrer un projet IT stratégique (« Application mobile client »),
définir des outils de pilotage (tableaux de bord, KPI, risques),
mettre en place une démarche de capitalisation des retours d’expérience.

5. Définir, prioriser et faire vivre le portefeuille de projets

5.1 Objectifs stratégiques SMART du portefeuille DSI

Objectifs SMART et KPI du portefeuille Vue macro

Objectif	KPI	Cible	Horizon	Responsable
Maximiser l’alignement stratégique	% de projets liés à un objectif de croissance / conformité	≥ 90 %	Annuel	PMO
Sécuriser l’exécution des projets	% de projets sans risque critique ouvert	≥ 95 %	Trimestriel	PMO / Chefs de projet
Optimiser les ressources	Taux de surcharge des ressources clés	< 20 %	Mensuel	PMO / DSI
Améliorer la performance financière	Écart budget prévisionnel / réel	< 5 %	Trimestriel	PMO / DAF
Accélérer le Time-to-Value	Réduction du délai moyen de mise en marché	-10 % par an	Annuel	PMO / Chefs de projet

Alignement stratégique (réalisé)

92%

Projets dans les délais

78%

Respect des budgets

94%

Ce mini-dashboard est présenté à chaque comité de direction SI.

5.2 Référentiel documentaire des projets

Le PMO a établi un référentiel documentaire standardisé pour garantir la cohérence des pratiques de gestion de projet et faciliter la capitalisation.

Document	Moment du cycle de vie	Objectifs principaux	Responsable
Fiche projet	Avant lancement	Présenter la vision du projet, ses objectifs et sa valeur	Chef de projet
Charte projet	Lancement	Valider les engagements et le cadrage	PMO / Chef de projet
Cahier des charges / Backlog	Initialisation	Formaliser les besoins et contraintes	Chef de projet / Métier
Planning prévisionnel + WBS	Initialisation / Suivi	Planifier les tâches et jalons, structurer le travail	Chef de projet
Plan de communication	Initialisation	Définir les flux d’information	PMO
Plan de gestion des risques	Initialisation / Suivi	Identifier et piloter les risques	PMO / Chef de projet
Procès-verbal de recette	Clôture	Valider la conformité des livrables	Métier / Client
Rapport de clôture & RETEX	Clôture	Tirer les leçons du projet, mettre à jour les modèles	PMO / Chef de projet

5.3 Grille de priorisation stratégique des projets

Pour prioriser les projets, la DSI utilise une grille multicritère basée sur : l’importance stratégique, la rentabilité, la maîtrise des risques et la charge.

Critère	Description	Pondération	Logique MoSCoW
Importance stratégique	Contribution aux objectifs de croissance, d’innovation ou de conformité	40 %	Must
Rentabilité attendue	Potentiel de retour sur investissement / optimisation des coûts	30 %	Should
Maîtrise des risques	Capacité à maîtriser les risques techniques, humains, délais	20 %	Could
Charge de travail (inverse)	Faisabilité au regard des ressources internes disponibles	10 %	Could

Formule : Score global = (Importance × 0,4) + (Rentabilité × 0,3) + (Risques × 0,2) + (Charge inversée × 0,1)

5.4 Calcul du score global et priorisation

Projet	Imp.	Rent.	Risq.	Charge (JH)	Note Charge*Score global
CRM	5	3	4	300	2,5	4,0
App mobile client	5	5	3	200	4,0	4,4
App mobile fournisseur	5	5	2	250	3,0	4,1
MAJ paie	5	1	4	50	5,0	3,9
Office 365	4	2	3	220	3,8	3,7
Refonte application web	5	5	2	400	1,5	4,0
Sauvegarde Cloud	5	3	5	100	4,3	4,2
Authentification forte	5	3	4	120	4,5	4,1

*Note charge : plus la charge est faible, plus la note est élevée.

5.5 Projets les plus prioritaires

Rang	Projet	Score global
1	Application mobile client	4,4
2	Sauvegarde Cloud	4,2
3 ex aequo	Application mobile fournisseur	4,1
3 ex aequo	Authentification forte	4,1
5 ex aequo	CRM	4,0
5 ex aequo	Refonte application web	4,0

5.6 Tableau de bord de gestion du portefeuille (type Excel)

Tableau de bord portefeuille DSI – Vue détaillée Suivi multi-projets

ID	Libellé du projet	Priorité	Type	Chef de projet	Statut	Avancement réel	Santé générale	Planning	Budget	Périmètre
1	CRM	4	SI / CRM	Lucas	En cours	30 %	Se déroule comme prévu	Respecté	Respecté	Respecté
2	App mobile client	5	Dev	Mathieu	En cours	80 %	A subi des changements	Respecté	En surconsommation	Plus ou moins respecté
3	App mobile fournisseur	5	Dev	Paul	En cours	50 %	En dérive	En retard	En surconsommation	Respecté
4	MAJ Paie	3	Réglementaire	Lucas	Annulé & clôturé	40 %	En dérive	Respecté	Respecté	Respecté
5	Office 365	3	Infra	Mathieu	En cours	10 %	Se déroule comme prévu	Plus ou moins respecté	En surconsommation	Plus ou moins respecté

5.7 Classement alternatif : par rentabilité uniquement

En cas de contraintes budgétaires fortes, la DSI peut privilégier une priorisation basée uniquement sur la rentabilité.

Rang	Projet	Rentabilité	Budget (k€)	Durée (mois)
1	App mobile client	5	150	8
1	App mobile fournisseur	5	200	8
1	Refonte application web	5	300	6
4	Migration vers Azure	4	200	5
5	CRM	3	250	6

5.8 Diagramme radar global (visuel)

Diagramme radar – Comparaison globale

Ce radar illustre la position moyenne du portefeuille sur 5 axes : importance stratégique, rentabilité, maîtrise des risques, charge (inversée) et impact UX / image.

Les projets d’applications mobiles et de sauvegarde Cloud se situent dans la zone la plus favorable du radar (fort impact, rentabilité élevée, charge raisonnable).

5.9 Radars par projet

App mobile client Radar projet

Profil très fort sur la stratégie, la rentabilité et l’UX.

CRM

Projet structurant, mais plus lourd en charge et en risques.

Sauvegarde Cloud

Projet très fort sur la maîtrise des risques et la conformité.

6. Superviser et conduire un projet IT – « Application mobile client »

6.1 Contexte et cadrage du projet

Le projet « Application mobile client » vise à proposer une expérience de commande mobile fluide et intuitive, permettant d’accéder facilement au réseau de traiteurs et chefs à domicile partenaires de Time’Eats. Il s’agit d’un projet clé pour la croissance nationale et l’image de marque de l’entreprise.

6.2 Périmètre du projet

Inclus	Hors périmètre
Développement natif iOS et Android, interface de commande client (recherche, historique, favoris, notation), intégration avec la plateforme web et le CRM, connexion à la base CRM et à l’authentification interne.	Application mobile fournisseur, gestion de l’ERP ou de la paie, livraison physique (gérée par les partenaires), maintenance post-MEP (contrat séparé).

6.3 Parties prenantes clés

Rôle	Acteur principal	Responsabilités
Chef de projet	Cellule PMO – DSI	Coordination globale, suivi de planning, reporting.
Responsable produit (MOA)	Direction commerciale	Expression des besoins, arbitrage fonctionnel.
Développement technique	Dev internes + ESN	Conception et réalisation technique.
Recette fonctionnelle	Utilisateurs métiers + support client	Tests métier, validation de l’expérience utilisateur.
Sécurité	RSSI / DSI	Protection des données, conformité.

6.4 Objectifs SMART du projet

Objectif SMART	KPI associé	Cible
Atteindre ≥ 80 % de satisfaction utilisateur à 3 mois	Score moyen de satisfaction (enquêtes in-app)	≥ 80 %
Livrer le projet en 8 mois maximum	Taux de jalons respectés	≥ 90 %
Respecter le budget de 150 k€	Taux de consommation budgétaire	≤ 100 %
Garantir 0 bug critique en production	Nombre d’incidents critiques	0 incident critique
Documenter 100 % des éléments techniques clés	Taux de couverture documentaire	100 %

6.5 Analyse SWOT (visuel)

Forces

Forte expertise technique interne.
Prestataire ESN déjà connu.
Projet directement aligné avec la stratégie de croissance.

Faiblesses

Dépendance à l’ESN sur des compétences clés.
UX/UI encore peu testée auprès de vrais clients.
Capacité limitée à absorber des retards.

Opportunités

Marché mobile de la restauration en pleine croissance.
Nouveaux partenariats possibles avec traiteurs et chefs.
Différenciation par une expérience utilisateur premium.

Menaces

Concurrents déjà présents sur les stores.
Risques de sécurité et RGPD.
Évolutions rapides des usages et attentes clients.

6.6 Matrice des risques

Risque	Prob. (1–5)	Impact (1–5)	Criticité	Niveau	Plan d’action
Retard dans la livraison des maquettes UX	3	4	12	Élevé	Intégrer des sprints tampon, prototypage rapide.
Défaillance du prestataire externe	2	5	10	Élevé	Backup contractuel, suivi rapproché.
Rejet de l’expérience utilisateur	3	3	9	Moyen	Tests utilisateurs itératifs dès la conception.
Problèmes de sécurité (données)	2	4	8	Moyen	Audit sécurité, bonnes pratiques intégrées.
Manque de ressources internes	3	3	9	Moyen	Renfort ESN, arbitrage multi-projets.
Conflits entre parties prenantes	2	3	6	Faible	Matrice RACI, arbitrage PMO.

Matrice de risques visuelle (Probabilité × Impact)

	1	2	3	4
5		Défaillance ESN
4			Retard UX
3			Rejet UX	Manque ressources
2		Conflits parties		Sécurité
1
	Probabilité

6.7 Plan de management du projet

6.7.1 Planning prévisionnel

Cadrage & recueil des besoins (Mai S1–S3) : cahier des charges, user stories.

Conception fonctionnelle (fin mai – début juin) : maquettes, architecture de navigation.

Développement (Juin – Septembre) : sprints agiles, versions incrémentales.

Tests internes & débogage (Octobre).

Recette utilisateur (Novembre S1–S3) : PV de recette fonctionnelle et technique.

Mise en production (Début décembre) : mise en ligne, documentation d’exploitation.

6.7.1 bis – Gantt du projet (visuel simplifié)

Phase	Période	Durée
Cadrage & besoins	Mai	3 semaines
Conception fonctionnelle	Fin mai – début juin	3 semaines
Développement	Juin – Septembre	4 mois
Tests & débogage	Octobre	1 mois
Recette utilisateur	Novembre	3 semaines
Mise en production	Début décembre	1 semaine

6.7.2 Budget prévisionnel & visualisations

Poste de dépense	Montant (k€)
Ressources internes	40
Prestataire ESN	80
UX / Design / Maquettage	10
Tests et recette	10
Infrastructure (hébergement)	5
Divers	5

Répartition budgétaire (donut) 150 k€

100%

Donut illustratif : ESN ≈ 53 %, internes ≈ 27 %, autres postes ≈ 20 %.

Barres de budget par poste

Prestataire ESN (80 k€)

53%

Ressources internes (40 k€)

27%

Autres postes (30 k€)

20%

6.7.3 Plan de gestion des risques

La matrice des risques est suivie en COPROJ et mise à jour à chaque sprint. Les risques les plus critiques (retard UX, défaillance ESN, sécurité) font l’objet d’actions priorisées.

6.7.4 Plan de communication

Public cible	Canal	Fréquence	Responsable
Équipe projet	Réunion stand-up	Chaque matin (15 min)	Scrum Master
DSI / PMO	Réunion de suivi	Hebdomadaire	Chef de projet
Métiers / MOA	Comité de pilotage	Toutes les 3 semaines	Responsable produit
Utilisateurs finaux	Newsletter interne	1 par mois	Communication / Produit

6.7.5 Parallélisation des tâches et gestion multi-projets

Certains projets (par exemple le déploiement d’Office 365) peuvent être menés en parallèle de l’App mobile client, car ils mobilisent des ressources différentes (infrastructures VS dev applicatifs). Le PMO veille toutefois à éviter les chevauchements sur les ressources critiques (architectes, développeurs clés, DSI).

6.7.6 Tableau de bord de suivi des indicateurs du projet

Dashboard projet – Application mobile client Vue micro

88%

Jalons tenus

Taux de jalons respectés

32%

Budget consommé

Sur 150 k€ prévus

82%

Satisfaction pilotes

Enquêtes auprès des testeurs

Indicateur	Objectif	Fréquence	Responsable	Seuil d’alerte
Avancement du planning	≥ 90 % des tâches à l’heure	Hebdomadaire	Chef de projet	< 80 %
Respect du budget	≤ 100 % consommation	Mensuelle	PMO / DAF	> 110 %
Nombre de bugs bloquants	0 bug critique	À chaque sprint	QA / Lead dev	≥ 2 bugs critiques
Satisfaction des utilisateurs pilotes	≥ 80 %	Fin de phase de test	Chef de projet / MOA	< 70 %

6.7.7 Matrice RACI – Répartition des responsabilités

Livrables / Activités	PMO	Chef de projet	MOA	Équipe technique	ESN	RSSI	Utilisateurs pilotes
Fiche projet	C	R	A	I	I	I	I
Charte projet	A	R	C	I	I	I	I
Cahier des charges / Backlog	C	R	A	I	I	I	C
Plan de gestion des risques	A	R	C	C	C	C	I
Conception & dev	I	C	I	R	A/R	I	I
Tests fonctionnels	C	R	A	C	C	C	R
Tests techniques / sécurité	C	R	I	A/R	C	A/R	I
PV de recette	A	R	A	C	C	C	C

R = Responsible, A = Accountable, C = Consulted, I = Informed.

7. Les principales méthodes de gestion de projet

7.1 Le cycle en V

Méthode séquentielle traditionnelle : chaque phase (besoins, conception, développement, tests, mise en production) est validée avant de passer à la suivante. Adaptée aux projets dont les besoins sont stables et bien connus.

7.2 Les méthodes Agiles

Approche itérative et incrémentale (Scrum, Kanban, XP) : le projet est découpé en sprints courts avec des livrables réguliers. Permet une forte flexibilité et une prise en compte des feedbacks utilisateurs tout au long du projet.

7.3 La méthode hybride

Combine des éléments du cycle en V et des méthodes Agiles : souvent utilisée lorsqu’une partie du projet est bien définie (cycle en V) et une autre plus incertaine (Agile).

7.4 Méthode la plus adaptée pour le projet

Pour l’Application mobile client, la méthode la plus adaptée est l’Agile Scrum :

le projet comporte une part importante d’innovation et d’UX,
les fonctionnalités doivent être testées et ajustées progressivement,
les parties prenantes doivent collaborer étroitement.

7.5 Argumentation pour le choix de Scrum

Scrum permet :

une adaptabilité forte aux retours utilisateurs,
une visibilité continue sur l’avancement,
une détection précoce des problèmes grâce aux sprints et rétrospectives,
une collaboration renforcée entre MOA, MOE, ESN et utilisateurs pilotes.

8. Clôturer le projet et capitaliser

8.1 Processus de recette

La recette a pour but de vérifier que les livrables répondent aux exigences du cahier des charges / backlog et sont techniquement conformes avant la mise en production.

Étape	Description	Acteurs
Préparation	Élaboration des scénarios et cas de test à partir des exigences.	Chef de projet, utilisateurs clés.
Mise en place environnement	Installation d’un environnement de test dédié.	Équipe technique.
Exécution des tests fonctionnels	Tests des parcours clés par les utilisateurs.	Utilisateurs, support.
Tests techniques	Performance, sécurité, charge, intégration SI.	Équipe technique, RSSI.
Correction des anomalies	Développement des correctifs et re-tests.	Développeurs, ESN.
Validation finale	Vérification que les anomalies bloquantes sont levées.	MOA, PMO.
Signature du PV	Autorisation de mise en production.	MOA, DSI, PMO.

8.2 Document de clôture (PV de recette)

Procès-Verbal de Recette – Application mobile client

Projet : Application mobile client

Date : 28 novembre

Participants : Responsable MOA, Chef de projet, Équipe technique, Utilisateurs clés

Résumé des tests :

20 scénarios fonctionnels testés (recherche, commande, suivi, notation),
tests techniques de performance et sécurité OK,
2 anomalies mineures identifiées, planifiées pour correction.

Décision : Accepté avec réserves mineures.

8.3 Capitalisation de l’expérience

L’objectif de la capitalisation est de tirer des enseignements du projet pour améliorer les pratiques futures : ce qui a bien fonctionné, ce qui doit être amélioré, comment ajuster les processus et les modèles.

Action	Description	Responsable	Support
Réunion RETEX	Partage des points positifs et difficultés.	PMO	Modèle de compte-rendu.
Synthèse des enseignements	Document listant réussites, échecs, recommandations.	Chef de projet	Fiche « leçons apprises ».
Mise à jour du référentiel	Intégration des recommandations dans les templates.	PMO	Référentiel documentaire.

8.4 Intégration de la boucle PDCA

La démarche d’amélioration continue suit la logique PDCA :

Plan : planification du projet, définition des objectifs et des indicateurs.
Do : exécution des sprints, développement, livraisons.
Check : suivi des KPI, tests, rétrospectives.
Act : ajustement du backlog, des processus internes, mise à jour des templates.

9. Conclusion

La création d’un PMO au sein de la DSI de Time’Eats constitue un levier majeur pour accompagner la transformation numérique de l’entreprise. Le PMO contribue à structurer le portefeuille projets, à homogénéiser les pratiques, à sécuriser les risques et à aligner le SI sur la stratégie business.

Le projet « Application mobile client » illustre cette démarche : cadrage clair, objectifs SMART, plan de management, pilotage par les KPI, processus de recette et capitalisation. Les méthodes et outils décrits dans ce rapport sont réutilisables pour les futurs projets et renforcent la maturité de la DSI.

10. Annexe – Glossaire

Sigle / Terme	Signification	Description
PMO	Project Management Office	Cellule dédiée à la supervision, la méthodologie et au pilotage des projets.
DSI	Direction des Systèmes d’Information	Service en charge des infrastructures, applications, sécurité et support.
CRM	Customer Relationship Management	Logiciel de gestion de la relation client.
ESN	Entreprise de Services du Numérique	Société spécialisée dans les services informatiques.
MOA	Maîtrise d’Ouvrage	Partie prenante définissant les besoins métier.
MOE	Maîtrise d’Œuvre	Partie prenante réalisant techniquement le projet.
RSSI	Responsable de la Sécurité des Systèmes d’Information	Responsable de la sécurité des SI.
CI/CD	Continuous Integration / Continuous Delivery	Pratiques DevOps d’automatisation des livraisons logicielles.
UX	User Experience	Expérience utilisateur : qualité de l’interaction avec le service.
RETEX	Retour d’Expérience	Analyse des enseignements d’un projet pour améliorer les suivants.

11. Annexes – Modèles de documents PMO

Annexe 11.1 – Modèle de charte projet

Nom du projet	[Nom du projet]
Contexte	[Contexte et enjeux]
Objectifs	[Objectifs SMART]
Périmètre IN	[Liste des éléments inclus]
Périmètre OUT	[Liste des éléments exclus]
Parties prenantes	[MOA, MOE, PMO, etc.]
Budget prévisionnel	[Montant]
Planning macro	[Jalons principaux]
Risques majeurs	[Top 3 risques]
Critères de succès	[Indicateurs clés]

Annexe 11.2 – Modèle d’analyse SWOT