Rôle et démarche du PMO pour un pilotage stratégique efficace

Sommaire

1. 01 1. IntroductionDéfilement direct
2. 02 2. Time’EatsDéfilement direct
3. 03 3. Rôle du PMODéfilement direct
4. 04 4. Objectif du rapportDéfilement direct
5. 05 5. Définir, prioriser et faire vivre le portefeuille de projetsDéfilement direct
6. 06 6. Superviser et conduire un projet IT – « Application mobile client »Défilement direct
7. 07 7. Les principales méthodes de gestion de projetDéfilement direct
8. 08 8. Clôturer le projet et capitaliserDéfilement direct
9. 09 9. ConclusionDéfilement direct
10. 10 10. Annexe – GlossaireDéfilement direct
11. 11 11. Annexes – Modèles de documents PMODéfilement direct

1. Introduction

La transformation numérique de Time’Eats repose sur un nombre croissant de projets IT : applications mobiles, modernisation de l’infrastructure, sécurité, CRM, outils collaboratifs… Sans gouvernance structurée, ces projets peuvent rapidement perdre en cohérence, consommer trop de ressources ou générer des risques non maîtrisés.

La mise en place d’un Project Management Office (PMO) au sein de la DSI répond à ce besoin. Le PMO structure le portefeuille de projets, fournit un référentiel documentaire commun, outille le pilotage par les KPI et accompagne les chefs de projet dans la réussite des initiatives.

2. Time’Eats

Time’Eats est une entreprise innovante spécialisée dans la vente de plats préparés de qualité, en partenariat avec des traiteurs, restaurateurs et chefs à domicile. Basée à Rennes, elle dispose de deux sites de production (Morlaix et Concarneau) et de bureaux de représentation dans les principales villes de Bretagne.

L’entreprise évolue vers un modèle hybride, combinant :

• une activité de production de repas,
• une mise en relation numérique entre clients et professionnels de la restauration à domicile.

Dans cette optique, Time’Eats déploie une plateforme technologique web et mobile pour faciliter la commande, la réservation, le suivi et la notation des prestations.

3. Rôle du PMO

Face à la multiplication des projets numériques, le PMO joue un rôle central pour garantir la cohérence, la priorisation et la sécurisation des initiatives IT. Il agit comme un point de convergence entre la stratégie de l’entreprise, la DSI et les métiers.

• Pilotage stratégique du portefeuille projets : alignement avec les objectifs business, arbitrages.
• Homogénéisation des pratiques de gestion de projet : référentiel, templates, méthodes.
• Accompagnement opérationnel : support aux chefs de projet, suivi des risques et des KPI.

4. Objectif du rapport

Ce rapport s’inscrit dans la montée en compétence de la cellule PMO au sein de la DSI de Time’Eats. Il vise à :

• structurer et prioriser le portefeuille projets de la DSI,
• encadrer un projet IT stratégique (« Application mobile client »),
• définir des outils de pilotage (tableaux de bord, KPI, risques),
• mettre en place une démarche de capitalisation des retours d’expérience.

5. Définir, prioriser et faire vivre le portefeuille de projets

5.1 Objectifs stratégiques SMART du portefeuille DSI

5.2 Référentiel documentaire des projets

Le PMO a établi un référentiel documentaire standardisé pour garantir la cohérence des pratiques de gestion de projet et faciliter la capitalisation. Les modèles « état de l’art » (charte, CdC/backlog, budget, planning/WBS, risques, plan de com, plan de tests, PV, rapport de clôture) sont fournis prêts à l’emploi en annexes 11.1 à 11.7 et reprennent la charte graphique Time’Eats.

5.3 Grille de priorisation stratégique des projets

Pour prioriser les projets, la DSI utilise une grille multicritère basée sur : l’importance stratégique, la rentabilité, la maîtrise des risques et la charge. Un critère supplémentaire « Conformité / Réglementaire » bascule automatiquement en Must lorsqu’une exigence légale ou sécurité l’impose.

Formule : Score global = (Importance × 0,4) + (Rentabilité × 0,3) + (Risques × 0,2) + (Charge inversée × 0,1). Les hypothèses de notation sont tracées et sourcées ci-dessous pour rendre l’arbitrage auditable.

5.4 Calcul du score global et priorisation

5.5 Projets les plus prioritaires

5.5 bis Synthèse visuelle après priorisation multicritères

Après avoir établi une grille de priorisation multicritères (importance stratégique, rentabilité, risques, charge), il est essentiel de synthétiser ces résultats dans un tableau de bord visuel. Celui-ci permettra à la Direction Générale, à la DSI et à la cellule PMO de piloter les arbitrages, d’adapter les priorités selon les ressources et les circonstances, et de visualiser l’équilibre global du portefeuille.

5.6 Tableau de bord de gestion du portefeuille (type Excel)

5.7 Classement alternatif : par rentabilité uniquement

En cas de contraintes budgétaires fortes, la DSI peut privilégier une priorisation basée uniquement sur la rentabilité.

5.8 Diagramme radar global (visuel)

5.9 Radars par projet

6. Superviser et conduire un projet IT – « Application mobile client »

6.1 Contexte et cadrage du projet

Le projet « Application mobile client » vise à proposer une expérience de commande mobile fluide et intuitive, permettant d’accéder facilement au réseau de traiteurs et chefs à domicile partenaires de Time’Eats. Il s’agit d’un projet clé pour la croissance nationale et l’image de marque de l’entreprise.

6.1 bis – Tableau de bord général du projet

Synthèse rapide des indicateurs suivis en COPROJ. Vue alignée sur les jalons, le budget validé (150 k€) et les risques majeurs déjà identifiés.

6.2 Périmètre du projet

6.3 Parties prenantes clés

6.4 Objectifs SMART du projet

6.6 Backlog produit initial

Gabarit rempli à partir du modèle de l’annexe 11.4 (cahier des charges / backlog tracé).

6.7 Analyse SWOT (visuel)

Instanciation du modèle SWOT décrit à l’annexe 11.2.

6.8 Matrice des risques

Matrice instanciée en suivant le template de l’annexe 11.3 (probabilité × impact).

6.9 Plan de management du projet

6.9.1 Planning prévisionnel

6.9.1 WBS synthétique (niveaux livrables)

Décomposition du projet App mobile client en lots structurants avec charges et jalons exprimés. Référence : modèle de WBS de l’annexe 11.5.

6.9.1 bis – Gantt du projet (visuel réaliste)

Lecture sur 32 semaines (mai → décembre) avec positionnement précis des phases et jalons clés. Template aligné sur le modèle de l’annexe 11.6.

6.9.2 Budget prévisionnel & visualisations

Budget validé à 150 k€ réparti selon le tableau corrigé ci-dessous.

6.9.3 Plan de gestion des risques

La matrice des risques est suivie en COPROJ et mise à jour à chaque sprint. Les risques les plus critiques (retard UX, défaillance ESN, sécurité) font l’objet d’actions priorisées.

6.9.4 Plan de communication

Version vierge prête à diffuser en annexe 11.9.

6.9.5 Parallélisation des tâches et gestion multi-projets

Certains projets (par exemple le déploiement d’Office 365) peuvent être menés en parallèle de l’App mobile client, car ils mobilisent des ressources différentes (infrastructures VS dev applicatifs). Le PMO veille toutefois à éviter les chevauchements sur les ressources critiques (architectes, développeurs clés, DSI).

6.9.6 Tableau de bord de suivi des indicateurs du projet

6.9.7 Matrice RACI – Répartition des responsabilités

R = Responsible, A = Accountable, C = Consulted, I = Informed. Modèle générique à cloner en annexe 11.8.

7. Les principales méthodes de gestion de projet

7.1 Le cycle en V

Méthode séquentielle traditionnelle : chaque phase (besoins, conception, développement, tests, mise en production) est validée avant de passer à la suivante. Adaptée aux projets dont les besoins sont stables et bien connus.

7.2 Les méthodes Agiles

Approche itérative et incrémentale (Scrum, Kanban, XP) : le projet est découpé en sprints courts avec des livrables réguliers. Permet une forte flexibilité et une prise en compte des feedbacks utilisateurs tout au long du projet.

7.3 La méthode hybride

Combine des éléments du cycle en V et des méthodes Agiles : souvent utilisée lorsqu’une partie du projet est bien définie (cycle en V) et une autre plus incertaine (Agile).

7.4 Méthode la plus adaptée pour le projet

Pour l’Application mobile client, la méthode la plus adaptée est l’Agile Scrum :

• le projet comporte une part importante d’innovation et d’UX,
• les fonctionnalités doivent être testées et ajustées progressivement,
• les parties prenantes doivent collaborer étroitement.

7.5 Argumentation pour le choix de Scrum

Scrum permet :

• une adaptabilité forte aux retours utilisateurs,
• une visibilité continue sur l’avancement,
• une détection précoce des problèmes grâce aux sprints et rétrospectives,
• une collaboration renforcée entre MOA, MOE, ESN et utilisateurs pilotes.

8. Clôturer le projet et capitaliser

8.1 Processus de recette

La recette a pour but de vérifier que les livrables répondent aux exigences du cahier des charges / backlog et sont techniquement conformes avant la mise en production.

Matrice exigences ↔ cas de test

Extrait du plan de test exhaustif (120 cas au total)

• TC-01 à TC-20 : Parcours fonctionnels (commande, paiement, suivi, support).
• TC-21 à TC-50 : Tests techniques (performance, montée en charge, crash-free rate).
• TC-51 à TC-80 : Sécurité et conformité (authentification, RGPD, 3-D Secure).
• TC-81 à TC-100 : Intégrations SI (API catalogue, CRM, paiement partenaire).
• TC-101 à TC-120 : UAT / acceptation métier avec données anonymisées.

8.2 Document de clôture (PV de recette)

8.3 Capitalisation de l’expérience

L’objectif de la capitalisation est de tirer des enseignements du projet pour améliorer les pratiques futures : ce qui a bien fonctionné, ce qui doit être amélioré, comment ajuster les processus et les modèles.

Les actions sont tracées avec responsables, échéances et statut pour garantir la mise en œuvre :

Chaque template versionné porte un numéro (ex. Charte v1.0 → v1.1 après RETEX) et les mises à jour sont publiées dans le référentiel documentaire.

8.4 Intégration de la boucle PDCA

La démarche d’amélioration continue suit la logique PDCA :

• Plan : planification du projet, définition des objectifs et des indicateurs.
• Do : exécution des sprints, développement, livraisons.
• Check : suivi des KPI, tests, rétrospectives.
• Act : ajustement du backlog, des processus internes, mise à jour des templates.

9. Conclusion

La création d’un PMO au sein de la DSI de Time’Eats constitue un levier majeur pour accompagner la transformation numérique de l’entreprise. Le PMO contribue à structurer le portefeuille projets, à homogénéiser les pratiques, à sécuriser les risques et à aligner le SI sur la stratégie business.

Le projet « Application mobile client » illustre cette démarche : cadrage clair, objectifs SMART, plan de management, pilotage par les KPI, processus de recette et capitalisation. Les méthodes et outils décrits dans ce rapport sont réutilisables pour les futurs projets et renforcent la maturité de la DSI.

10. Annexe – Glossaire

11. Annexes – Modèles de documents PMO

Annexe 11.1 – Modèle de charte projet

Annexe 11.2 – Modèle d’analyse SWOT

Grille de base pour remplir les forces/faiblesses/opportunités/menaces. Voir l’exemple instancié en 6.7.

Annexe 11.3 – Modèle de matrice des risques

Template vierge pour prioriser les risques (référence utilisée dans la section 6.8).

Annexe 11.4 – Modèle de cahier des charges / backlog tracé

Modèle vierge à utiliser pour tracer user stories et critères d’acceptation. Référence de mise en œuvre : section 6.6.

Annexe 11.5 – WBS et jalons instanciés

Structure générique pour détailler les lots et livrables. Voir l’exemple rempli section 6.9.

Annexe 11.6 – Modèle de Gantt projet (tableau)

Utiliser ce tableau pour tracer les phases principales et la progression. Exemple instancié : section 6.9.1 bis.

Annexe 11.7 – Tableau de bord général du projet

Catégorie : tableau de bord du projet. Éléments clés suivis : avancement, budget, risques, qualité, satisfaction client et relation métier, actions prioritaires. Remplacer chaque valeur par les données du projet.

Annexe 11.8 – Modèle de matrice RACI

Trame à adapter selon le projet. Référence pratique : section 6.9.7 sur la répartition des responsabilités.

R = Responsible, A = Accountable, C = Consulted, I = Informed. Dupliquer les lignes pour couvrir tout le périmètre.

Annexe 11.9 – Plan de communication type

Matrice prête à l’emploi pour formaliser les rituels et destinataires. Elle complète la vue opérationnelle décrite en section 6.9.4.

Annexe 11.10 – Modèle d’objectifs SMART par parties prenantes

Trame pour cartographier les attentes clés et les transformer en objectifs SMART suivis. À utiliser lors des ateliers de cadrage avec chaque partie prenante.

Annexe 11.11 – Template de procès-verbal de recette

Modèle prêt-à-remplir aligné sur la section 8.2. Il inclut les champs clés (périmètre, décision, signatures datées) pour une validation formelle.